44: Mihael Blažič, Blažič robni trakovi

Mihael Blažič je podjetnik, direktor družinskega podjetja Blažič robni trakovi d.o.o z več kot 140 zaposlenimi pri nas in v tujini. V podjetju je zaposlen že več kot 15 let, zadnjih nekaj let kot direktor. Podjetja ni kar nasledil, oziroma kot pravi sam je hvaležen, da na svoji poti ni preskočil nobene stopnice in je za svoj uspeh trdo garal.

Blažič robni trakovi d.o.o. sodijo med tri največje distributerje robnih trakov v Evropi in so eden največjih proizvajalcev robnih trakov iz furnirja na svetu.

Fun fact – Mihael včasih prime tudi za harmoniko.

Več v intervjuju.

Osebna misel
Delaj tisto, kar delaš s srcem.

Poslovni neuspeh
Kje naj začnem? Pri velikih ali malih? No pa dajmo najbolj bolečega… Brez pogodbe sem v dobri veri, naivno začel z izvajanjem dogovorjenega projekta. Porabil ogromno denarja (najetega seveda), potem pa je prišla recesija in projekt je padel v vodo. Dobavitelj se je tako odločil. Danes prizna da narobe, vseeno je prepozno.

Trenutni posel
Ne vem kaj točno želite s tem vprašanjem? Ker trenutno počnemo ogromno stvari in ni samo enega posla. Če pa splošno, potem smo proizvajalec robnih trakov iz furnirja in distributer repromaterialov za pohištveno industrijo. Imamo 140 zaposlenih in 14 maloprodaj po EX YU trgu ter proizvodnjo v Nemčiji.

Spletni vir, ki ga uporabljaš vsak dan
finance.si

Katero knjigo bi mi priporočil v branje?
Rafa, od Rafaela Nadala

Kje te lahko kontaktirajo?
Tel, mail, osebno.

Živjo, sem Mihael Blažič in vodim družinsko podjetje, ukvarjamo pa se z repromateriali za pohištveno industrijo.

Kot otrok sem nabiral polže in jih prodajal nekemu gospodu, ki se je s tem ukvarjal, da sem zaslužil za sladoled.

Kot sem že zgoraj na kratko opisal, sem šel v dobri veri v investicijo, ki ni bila majhna. Projekt je padel v vodo, mi pa posledice čutimo še danes, po 4 letih. In to konkretno. Naučil sem se, da v poslu ni prostora za naivnost, slepo vero in neprofesionalnost. In da presneto drži, da je potrebno ločevati posel od družbe, zabave,… Danes se vseh odločitev lotevam povsem drugače, z veliko več previdnosti in profesionalnosti.
Tilen: Ko ravno govoriš o profesionalnosti – vprašal bi te glede odločitve za reorganizacijo podjetja. Prav lahko bi se zgodilo, da bi rekel, zakaj bi najel nekega strokovnjaka, da mi pove, kako naj vodim svoje podjetje? Kje se je pojavila tista kritična točka, ko si spoznal, da je to nujno potrebno in kako si pravzaprav prišel do njega?
Mihael: Bili smo v fazi hitre rasti. Ogromno je bilo dela in ogromno je bilo stvari za urediti in organizirati. Vedel sem, da vse ne morem sam, vedel sem, da vsega ne vem in ne znam. Reorganizacija je težka zadeva in nikakor ne sme spodleteti. Seveda ni nikoli garancije. Ampak rekel sem si, ne bom poizkušal in preiskušal mojih idej, poiskal bom strokovnjaka. Vprašal sem tiste, za katere sem bil prepričan da so najboljši, ti so mi odlično svetovali. Strokovnjak me je prepričal in začeli smo delati. Trajalo je dolgo, bilo je temeljito in premišljeno, izvedeno odlično. 🙂

Ekipa, kateri lahko zaupam in ji prepustim odločanje. Seveda do dogovorjenih meja, ter kazalniki za prihodnje, glede na vloženo delo.

Res ne vem kaj bi odgovoril na to vprašanje. Ali moram? 🙂

Uf ta pa ni lahka. Kakšen bi lahko iz faušije rekel marsikaj, mogoče si še predstavljati ne znam.

S tem, da lahko vsakemu pogledam v oči, s tem da mi ljudje zaupajo in s tem da mi sledijo.
Tilen: Eden takšnih hitrih zaključkov, ki si jih lahko ustvarim o tebi je ta, da nisi toliko direktor kot vodja (a.k.a. leader), kar je v “moji knjigi” precej boljša okarakteriziranost. Če se vrnem na izhodiščno vprašanje. Ni nezanemarljivo, da si prevzel (po mojih podatkih) vsaj 2 podjetji – Slovenijales in nemško Furwo. Načinov širjenja podjetja je še in še in eden izmed učinkovitih je tudi prevzem. Bomo v prihodnosti brali o novih prevzemih (sploh zato, ker si včasih v medijih kar dosti govoril o t.i. hitri rasti)?
Mihael: Slovenijalesa nismo prevzeli, čeprav smo bili resnično tik pred tem. Nikoli ne reci nikoli. 🙂 Izzivi so in bodo. Trenutno ni nobenega takega plana, tako da ne morem biti bolj konkreten v svojem odgovoru.

Najprej moraš biti pozitivec. Ciljno naravnan, usmerjen k rešitvam. Poslušaš, vendar čim manj časa izgubljaš z nepomembnimi zadevami, fokusiraš se na rešitev in vse narediš za to, da čim hitreje do nje prideš. Vendar ne pod vsakimi pogoji. Z vsemi ne moreš sodelovati in vsem ne moreš prodajati.

Sebe s tem, da težka in ”smrdljiva” dela najprej opravim. S tem, da nekaj naredim dobro. S tem, da dajem dober vzgled. Zaposleni morajo imeti dovolj lastne motivacije v prvi vrsti, potem jih lahko motiviram z zgoraj napisanim. Dodam lahko še zaupanje, prepustitev odločanja in človeški odnos. To mislim da je bistvo.

Dokler bi čutil kanček upanja, da porazim poraz, bi vztrajal. Mislim, da bi bilo to do konca. Če bi se konec zgodil, bi poizkušal zadevo predati boljšemu od mene in se ponudil za pomoč. Bil pa bi zelo poražen, če tega ne bi naredil predno bi prišlo do poraza.

Sam si kriv. Prav za vse. Če stavba ni očiščena dovolj dobro, je najlažje reči kriva je čistilka. Če vsaj malo pomisliš, vidiš da ni res, da si kriv sam. Ko to spoznaš, si ti in tvoje podjetje na dobri poti. Tako velja za vse faze poslovanja in zaposlene. Če ne verjameš, poglej v Ajpes, tam piše kdo je ODGOVORNA oseba. Je tvoje ime in priimek?
Tilen: Ko že ravno govoriš o tem, kaj piše. Piše tudi, da je tvoj oče 100% lastnik podjetja. V razloge izza tega se ne bom spuščal, me pa zanima naslednje. Ali se tuji partnerji kdaj spotaknejo v to? Te gledajo potem predvsem skozi oči direktorja in ne lastnika?
Mihael: Drži, oče je 100% lastnik SLO podjetja. V tujini imamo pa metodologijo deljenega lastništva. Razen Furwa je 100% v lasti BRTja. Zanimivo je, da me vedno označujejo in predstavijo drugim kot lastnika, čeprav dobro vedo da nisem.

Dobro poslušaj, čim manj govori, veliko sprašuj.

Na svojo družino. Poslovno ali nasploh? Na sploh.

Prodajam robni trak in druge materiale, ki jih mizar potrebuje, da nam naredi pohištvo. To je omara, stol, miza, kuhinja, tvoja soba,…

Ljudem daj odgovornost. Zaupaj jim. Nadzoruj delo in bodi dosleden. Bodi dober vzgled.

Ne morem. Ne prodajam gospodinji na vratih in ne prodajam samo zato, da prodam. Ne maram enkratnega obiska, želim da se vrneš, da poveš drugim kako smo te zadovoljili. Najprej moram dobro poznati tvojo potrebo, potem ti ponudim najboljše glede na želeno razmerje kvalitete in cene. Če ne morem, ti svetujem na koga se obrni.

Temu posvečam še vedno premalo časa. Kar pa ne pomeni da tega ne počnem. Trenutno največ preko SBCja (Slovenian Business Club).
Tilen: Vprašam drugače. Kljub temu, da imate izjemno razpršeno poslovanje (in s tem neodvisnost od velikih kupcev), verjetno iščete nove kupce, nove trge, tako rekoč vsak dan. Eden vaših največjih dobaviteljev je iz Portugalske. Moje konkretno vprašanje tu pa je – kako bi pristopil k temu, da bi tam začel “posegati” po tržnem deležu (če lahko opišeš v nekaj stavkih za “telebane”)?
Mihael: Da, delamo na tem. Možne so mnoge variante. Mi smo se tega lotili preko najboljših sejmov v panogi v največji meri, delno pa z agenti, ki obdelujeo določene trge. Oboje nam je prineslo rezultate, je pa trajalo dolgo in stalo veliko. “There is no easy money” drži kot pribito, če pa ne drži, se pa srečamo dostikrat s tem; “kako došlo, tako otišlo”. Torej odločili smo se, da se za izvoz fokusiramo samo na robne trakove, šli na sejme, naredili analize trgov in zagrabili vsako priložnost. Ni formule, ki bi lahko držala kot nasvet, ker je ogromno specifik v vsaki panogi.

Pri nas je v celotni regiji EX YU pomembna prisotnost pri kupcih. Temu namenimo največ časa in denarja. Na terenu imamo vsak dan 25 ljudi, poleg tega pa smo aktivni tudi ostali (produktni managerji, prodajni ali lokalni dir).

Popoln servis, modernizacija poslovanja.

V jeziku naših južnih bratov lepo rečejo: “kako došlo, tako otišlo”. Enostavno se mi zdi nemogoče, da bi to nekomu uspelo nenadoma. Preprosto ni mogoče. V podjetje je vloženo preveč let, truda, zdravja in znanja mnogo ljudi. Preveč je posebnosti in posebnih dogovorov ter razpršenosti. Lahko pa se dogaja postopoma, trg za trgom, stranka za stranko.
Tilen: Obstaja številka, okoli katere bi se želel pogovarjati o prodaji? Recimo, da bi se ti ponovila situacija vašega nemškega prevzema. Ostal bi direktor, ostala bi blagovna znamka, bili bi drugi lastniki.
Mihael: Ne vidim težave v številki. Bila bi zgolj v tem primeru, če je cilj le prodati in se umakniti. Imeli smo že nekaj ponudb, ampak je bil glavni problem, ker ni bila win-win situacija. Vem da ni idelov in da verjetno ni popolnega dogovora, ampak če mu tudi blizu nisi, potem to zame ni opcija. Razen če je to edina rešitev. Pri meni ni potrebno, da se trkam po prsih z 100% lastništvom, način kako sem v bivši YU naredil podjetja je dokaz za to, saj je povsod direktor tudi lastnik, ali pa nas je več solastnikov. Raje imam manj od veliko kot veliko ali vse od malo ali nič.

Naivnosti ne bi odprl vrat.

Ekipa.

Tega jim ne povem. 🙂

Ostalo mi je še nekaj operative, ki se jo moram znebiti. To se bo zgodilo takoj, ko na določeno mesto sede prava oseba. Več bi moral biti med ljudmi/partnerji.
Tilen: Kje misliš da je v povprečju tista meja števila zaposlenih (ali če je lažje – višina prometa), ko naj bi se direktor umaknil iz operative in se ukvarjal izključno z menedžmentom?
Miha: Zopet moram reči, da ni formule, ker so si dejavnosti tako različne. Recimo en notar (mogoče je slab primer) lahko s 5 ljudmi naredi promet kot neka proizvodnja s stotimi… Lahko pa rečem takole. Ko imaš dovolj ljudi, da pokrivajo področja v podjetju, jim moraš dati odgovornost in se umakniti, jim pustiti da se odločajo.

Logistika, IT v glavnem.

Že dolgo ni bilo potrebe, da bi moral biti pokonci ob tej uri, na zadnje mnogo, mnogo let nazaj.

Zgolj toliko, da je končano. 🙂 Delavnik sam pa je zelo različen od tega kaj se dogaja, ali kaj počnem, ali kje sem.

Lahko v enem stavku? Povsem vam zaupam. Če pa bi dodal še enega, bi napisal: Vse ostalo veste.

Zakaj je pomembno da človek je in pije? Upam da sem odgovoril?
Tilen: Ali država ve, da mora jesti in piti? 🙂
Miha: Ko pridemo na vprašanja glede države, se primem za glavo skomignem z rameni.

V današnjem svetu si ne predstavljam začeti brez kapitala. Če bi imel idejo, ki bi ji investitorji sledili, ga ne bi potreboval. Če pa bi začel sam in to nekaj kar počnejo že mnogi in bi imel zgolj 500 EUR ter mnogo znanja in izkušenj, bi si raje poiskal dobro službo.

Tako da bi odprl vrata in ga postavil not. 🙂 Ali česa ne razumem? Zame je vprašanje le ali je cel, ali v kosih, tako da vem kako velik mora biti hladilnik. 🙂

Supermana. Zato, ker bi se rad videl v vlogi, ko zmorem vse in to brez težave.

Mihael Blažič.

Evo, sem že odgovoril zgoraj. 🙂
Tilen: Glede na to, da si ga omenil dvakrat naj te vprašam, katera verzija Supermana ti je najbolj po godu? In še nekaj v navezavi s poslom. Katera je tista lastnost Supermana, ki bi jo sedaj takoj implementiral v svoj posel, če bi lahko?
Miha: Vsekakor tisti, ko je dober in pomaga. Tista, ko lahko zemljo zavrtiš nazaj, posledično čas in spremeniš odločitev. 🙂 Pa to, da samo dvigneš roko, vzletiš in rešiš zadevo, pa naj zgleda še tako zapletena.

Hobi, prosti čas, kaj na to temo… Vsako možno minuto posvetim svoji družini, prijateljem in športu.

Kaj si misliš o meni po prebranem?
Tilen: Brez nepotrebnega filozofiranja:”Kapo dol.” 🙂

Namesto da pomagaš meni, pomagaj raje trem drugim. To bi bilo najbolje za oba.

Tilen: Mihael, postregel si nam z izjemnimi odgovori in vem da so bralci GR8 odnesli veliko koristnih informacij. Želim ti veliko uspehov s tvojimi projekti!